トップへ  誰も教えてくれなかった「社長がラクになる、人材クリニック」
経営者にとって、良き「聴き役」であること。勇気づける存在となること。社員のやる気を引出し、生き生きと働ける環境をつくること。毎日息が抜けず、背負うものが多い経営者のために、エネルギッシュ(Energetic)に、勇気づける(Encourage)ことで、楽しんで(Enjoy)、稼いで(Earn)もらいたいという思いを込めて「フォーユー・フォーイー」と名付けました。
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実践! 人材問題解決の糸口

リストラを行っているが問題が…
中途採用の社員が定着しない…
社員を増やしたらミスが続出…
仲間と会社を立ち上げたが…
何かと批判的な人間がいる…
経験豊富な経理を雇ったが…

フォーユー・フォーイー
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東京都府中市緑町3-3-1
ヴェールメゾン府中202
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質問
ここ数年、段階的にリストラを行ってきた中で、現場の意識改革も進めていますが、
社歴20年をこえる者もまだ多く、思うように進んでいません。
何か良いアドバイスはないでしょうか…
(建築業経営 社員数 24名)

確かに社歴20年以上の方の意識を変えようというのはそう簡単なことではありません。 そこには、トップとして、変革しようとする「ゆるぎない決意」と「粘り強さ」が必要です。 その上で、いかに早く、変革のモデルとなる人物を育てあげるかということが重要になります。
トップとしては、なかなか自分から動こうとしない社員に腹を立てながら変えようとすることよりも、一刻も早く会社を変革しようという危機感のある人材を全力でサポートすることが近道です。
リストラは、もう何度もやってきているとのことですから、ここで大事なことは、マイナスを減らす事に注力するよりもプラスを生み育てる事に全力を注ぎ、危機感を強く持つ若い社員や年配の方を中心として目立った成果 を上げさせることです。
かなりの辛抱強さが求められますが、まずは、社長自身が「守」から「攻」へ意識をスイッチして、会社の風土に風穴をあける元気のいい良きロールモデルを作っていくとよいでしょう。 そこから流れが変わり始めます。

質問
ベテランの社員が抜けて以来、中途採用した社員がなかなか定着しません。
日常業務に追われるあまり、人材の育成が追い付かない状態です。
何か良い解決策はありますか?
(製造業経営 社員数 8名)

今の状況で問われるのは、社長自身が会社をどうしていきたいのかということです。
従業員の数からみますと、今はまだ社長が大車輪の活躍をされればなんとか回る規模だと思われます。
これが10数人になってくるとしっかりと現場を任せられるリーダーの存在が必要になります。やはり、足元を固めることが先決。
逆にベテランの方が抜けたということは、今いる社員の方が成長するチャンスです。
組織として体制を組み立て直す機会にもなります。 社員の方は、トップの一挙手一投足を良く見ています。だからこそ言動に一貫性があれば安心して働けますが、社長の考えが揺れ動いているとそれを敏感に感じて社員が不安になってしまいます。
社長自身がどうありたいかということをもう一度問い直されると視界が開けてくるのを感じていただけるはずです。
そうなった時に従業員の方も安心感と信頼感をもって社長についていく方が増えると思います。

質問
ここのところ、社員を急に増やしてから、今までには起きなかったミスやトラブルが
あちこちで発生しています。こんな時は一体どこから手をつけたらいいのでしょうか?
(広告代理業経営 社員数 18名)

社員が急に増えたという事から、まだ組織づくりができてないように思われます。
まず、誰が何の役割を担っているのか、個人個人が嫌でも理解できる状態を作る事が必要です。
社員の立場では、自分の守備範囲があいまいだと、とても不安になります。
社員に不必要な不安感を与えない為にも、まずは部署の線引きをはっきりさせ、各リーダーの役割と権限を明文化してください。
それを全社員に周知させた上で、各リーダー主導で個々の役割、何が求められているか、何をすれば評価されるのかをはっきりさせてあげてください。
正直、忙しい中できつい作業になると思いますが、対応が遅れれば遅れる程、混乱に拍車がかかるのは必至です。
社内の信頼のおける人材を一人か二人選出し、早急に社長が主導して作業を行う事をおすすめします。

質問
仲間で会社を始め、皆に擁されて社長になりましたが、
会社の業績がいい時は色々と要求され、業績が悪い時は、誰も責任を取ろうとはしません。
もっと責任感を持ってもらいたいのですが、どうしたらよいでしょう。
(ソフトウェア業経営 社員数26名)

ご質問からは、社長がまだどこか仲間だった方に対して気兼ねしているように感じます。 だとすると、社長がこの会社においてどういうトップであろうとするのか明確に決意する必要があります。
「決意」という言葉を「覚悟」と置き換えて頂いても良いかもしれません。
企業においてトップとナンバー2以下との差は歴然としたものがあります。
わかっていても言いづらいとは思いますが、社長としてこうありたいと、はっきりと自信をもって彼等に伝えてください。
その強い姿勢は受け手に対して明確なメッセージとして伝わります。

質問
弊社は創業10年になりますが、ここのところ若手が力をつけてきてくれたのは
いいのですが、創業時からの幹部社員で何かと批判的な人間が1人いて困っています。
それなりに力ももっている人物だけに無下に扱う訳にもいきません。
どう対処すればいいでしょうか。
(デザイン業経営 社員数12名)

まず若手の方が伸びているというのは素晴らしいことです。
今後、さらにチャンスを与える事で次の10年を担う存在となるでことでしょう。
そして、幹部の方はご自身の現状における社内での存在価値について、かなりの危機感を持っているのではないでしょうか。
今のような変化の厳しい時代にはその速さについて行けず、過去の成功体験からどうしても抜け切れない人もいます。
もし、この方もそうなら社長が一対一でしっかりと向き合い、この方の不安をしっかりと受け止め、その上で何を期待し、この会社においてどういう役割を担ってもらいたいのかを信頼をもって伝える必要があります。
批判的な言動の裏には、不安や恐れといったものが隠れています。
そこが払拭されない限り根本的な解決には至りません。まずは、この方がリラックスできる環境のもとでしっかりと話を聴いてみてください。
きっと意外な発見があると思います。

質問
資格もあり、経験も豊富な経理の管理職を雇ったが、なかなか欲しい資料がでてこない。
その割には早く帰ってしまう。 人も増え、業務が増えている中で期待していたが、
変えるにしても経理なので簡単にはやりづらい。
こういう時はどうしたらいいのでしょうか? 
(介護施設経営 社員数 35名)

ご質問からすると経理に関しては、この管理職の方に頼り過ぎたために主導権まで持たれてしまっているように感じます。
経営のトップは、社長であり、トップの指示に従えないなら辞めてもらうしかありません。
いざとなれば専門家の力を借り、派遣を入れるなどして現場の経理担当をサポートして乗り越える事は可能です。
最も危険な事は、社内にブラックボックスを作ってしまう事です。
社長のミッション、経営理念に照らし合わせて考えて、どのセクションのどの立場であれ、向かう方向性はひとつであるべきです。例外は許されません。
まずは、すぐ専門家と相談した上で、トップとして取り得るオプションをいくつか用意するべきです。
選択肢を持つと、もう少し気持ちにゆとりをもって対処することができます。
現場の経理担当者ともコミュニケーションを取り、可能な限り現状をしっかり把握してください。
こうした行動の積み重ねが解決への近道です。
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